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2018-10-14 09:18:31
規(guī)模增長是企業(yè)做強、做大、做優(yōu)的基本前提，也是實現集團公司十三五發(fā)展規(guī)劃、推進企業(yè)高質量發(fā)展的根本需要。2018年，集團公司企業(yè)營業(yè)額規(guī)模正式邁上300億元臺階，無論從企業(yè)內生動力還是股份公司指標考核角度來說，如何在更高層次上實現更大規(guī)模、更快增長的快速發(fā)展，都將是全局生產系統(tǒng)必須面對的重要考驗。
一、理順項目管理關系，釋放管理潛能
項目管理關系包括集團公司、各子分公司與項目部的管理關系，也包括項目經理部與參建單位、項目分部的管理關系。只有堅持上下一盤棋，理順各方關系，各司其職，形成合力，才能實現高效管理、高效生產。
理順集團公司、各子分公司、項目部管理關系。要把項目管理統(tǒng)一到“集團管總，公司主建，項目管干”這一基本思路上來。集團管總，就是作為集團公司要對項目管理肩負總統(tǒng)籌、總協(xié)調、總監(jiān)管的責任，發(fā)揮系統(tǒng)管理作用，進行項目管理頂層設計，制定項目管理總體策劃方案，在過程中給予總協(xié)調、總監(jiān)管，督促策劃方案落地，項目推進受控。公司主建，就是由各子分公司具體調配資源，根據施組計劃和施工方案合理安排，配齊資源。項目管干，就是要落實項目“誠信守約，施組落實”主體責任，具體實干。項目部是干好在建工程的一個團隊，后方對前方要充分授權、適當監(jiān)控、注重考核，最大限度發(fā)揮項目管控的積極性和主動性。
理順直代管項目經理部與參建單位、項目分部管理關系。直代管項目經理部是代表集團公司行使項目管理職權，對內代表集團公司全權行使人員管理、生產指揮、組織協(xié)調、管控監(jiān)督、經濟核算、利益分配、價款分劈等管理職能。直代管項目經理部尤其是代管項目經理部要提高政治站位，要履行好對所轄全部分部的管理職責，要建立健全完善的直代管項目管理制度，嚴格依規(guī)管理。對于項目分部存在的問題，要較真碰硬，迎著問題上。對于拒絕整改或長期整改不力的，直接報集團公司工程管理部、安全質量部及其他主責部門，問題嚴重的可逐級報集團公司分管領導和主要領導。另外，直代管項目經理部均有責任、有義務將建設單位的不滿、監(jiān)理的不滿第一時間向集團公司反映，嚴禁報喜不報憂，錯失處置的最佳時機，釀成更加嚴重的后果。參建單位和所屬項目分部要接受直代管項目經理部管理，服從工作安排，正確的要堅決執(zhí)行，不正確的可以反映。
區(qū)域稽查隊從區(qū)域指揮部剝離出來后，要充分發(fā)揮生產系統(tǒng)“眼、耳、嘴”的作用，加強項目的安全質量管理，兼顧生產進度，嚴格問題整改閉合，幫助各子分公司、項目部提升現場管控能力，強化執(zhí)行力，全力保障施工生產安全、優(yōu)質、高效推進。
二、抓牢項目管理策劃，做好項目管理頂層設計
項目管理策劃書是項目管理的頂層設計，是繪制項目管理的宏偉藍圖。集團公司及各子分公司務必要高度重視項目管理策劃工作，不折不扣地執(zhí)行集團公司制定出臺的《項目管理策劃管理辦法》。
做好臨建工程策劃。要深度策劃大小臨建工程方案，明確經理部、分部、攪拌站、試驗室的位置，施工便道走向以及臨建工期要求；要對梁場、板廠科學選址，對制、存臺座作出具體規(guī)劃；要對第一塊地、第一根樁、第一個攪拌站驗收等工作進行細致策劃，以滿足跑步進場、快速施工需要；要嚴格控制大小臨建建設標準，以滿足功能需求和“三工”建設要求為原則進行建設。項目經理部駐地距離施工現場原則上不超過一公里。
強化技術方案策劃。全線重大技術方案，如深基坑、水中墩具體是采用放坡挖還是用鋼板樁或者圍堰筑島都要在策劃時進行明確，后期就是施工組織的事。
抓好工程分包策劃。集團公司要明確任務劃分方案，選定參建單位，確定管理模式，做好分部設置及管段任務劃分。各子分公司根據項目具體情況要劃定分包單元，確定分包隊伍配置計劃，明確各隊伍計劃投入的設備數量和設備型號以及進場時間。四是策劃好工經工作。要逐項目下達全線統(tǒng)一的機械設備、物資材料的價格，按工序分包的分包限價。要形成完整的變更索賠方案，確定變更索賠的方向、突破口。
優(yōu)化項目深度策劃。鐵路工程項目、10億元及以上的路外工程項目、集團公司直管項目以及集團公司認為有必要的工程項目的策劃書由集團公司牽頭組織，半個月內完成編制。在項目開工2-3個月后，相關部門要對項目進行平推檢查，及時糾偏。非鐵路項目10億元以下的由各子分公司比照集團公司方法下達策劃書，原則上子分公司總經理在一個項目上組織策劃時間不少于一周。今后新中標項目和項目開累完成不足合同總額30%的項目，均要重新進行項目策劃。集團公司工程管理部負責抓好項目管理策劃的督導執(zhí)行工作。
三、堅持計劃引領、科學組織，加快項目施工進度
“時間就是成本、進度也是效益。”要牢固樹立快速施工理念，在又好又快上多下功夫，全面加速項目施工進度。
全面摸排項目情況，科學合理制定施工計劃。集團公司參與編制項目管理策劃書或開展平推檢查的工程項目，項目部要嚴格按照確定的施工計劃組織現場施工。10億元以上的路外項目，集團公司工管部要派人深入現場全面細查，摸清底數，做好安排，參建單位和項目部要全力配合；10億元以下的路外項目，各子分公司生產領導要帶著工程管理部門逐個摸排，排擺剩余工程施工計劃。
堅持計劃引領，逐項解決制約進度關鍵因素。征拆問題，各子分公司要給予幫助，對于影響到控制性工程的征拆問題，各子分公司分管領導要親自上手，幫助解決，積極創(chuàng)造現場開工條件。對于現場管理人員不足、增加作業(yè)隊伍、增加主要工裝設備等問題，各子分公司總經理要親自過問，親自督促。作業(yè)隊伍勞動力不足問題，項目經理要與作業(yè)隊負責人一對一商談敲定，困難時，各子分公司分管領導、主責部門要給予幫助，必要時各子分公司總經理要親自對接，必須按時間、按要求上足勞動力。項目資金缺口問題，優(yōu)先各子分公司幫助解決，確實困難時，可向集團公司提出貸款申請，但要專款專用。物貿公司要充分發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，在降低采購成本的基礎上，備足各種物料，以滿足施工生產的需要。
強化考核獎懲推動計劃實施。項目部要將生產計劃分解到月到周到日，要嚴肅計劃工作。下達前，要與作業(yè)隊伍充分溝通，確保計劃下達的合理性；計劃下達后，各作業(yè)隊要嚴格執(zhí)行。項目部要進行考核獎懲，堅持做到日碰頭、周考核、月兌現。獎懲辦法要將項目部管理人員工作完成情況、作業(yè)隊伍計劃完成情況納入考核范圍，項目管理人員、工地材料廠人員獎勵要與自身工作效果、項目生產完成效果掛鉤。項目部要做好隊伍全方位服務，加強幫助指導，與協(xié)作隊伍一起解決現場問題和出現的難題。組織開展有聲有色的勞動競賽活動，營造濃厚的比學趕幫競賽氛圍。
四、強化分包隊伍管理，做好物資保供
選好用好分包隊伍至關重要。一是要選好分包隊伍。選擇的分包隊伍要具備足夠能力勝任工作，目前看來現場優(yōu)質的分包隊伍資源明顯不足，集團公司和各子分公司要抓緊啟動戰(zhàn)略合作工作，要從各兄弟單位引入優(yōu)質勞務資源為我所用。二是要管好分包隊伍。首先，強化服務意識，項目部的技術支持、資源配合、驗工計價、人文關懷等各方面的服務要跟上，讓分包隊伍騰出更多精力專心搞生產。其次，項目部人員堅決不能和供應商、勞務隊伍有利益瓜葛，更不能有利益輸送。三是要培訓好分包隊伍，做好技術培訓、文化輸入和管理傳統(tǒng)灌輸，使其充分融入我們的企業(yè)文化當中。只有分包隊伍管理得到真正強化，項目管理才有了堅實基礎。
扎實做好物資保障工作。進一步擴大地材、水泥等材料供應廠家的調查范圍，尋找新的料源地，作為材料緊張時的備選廠家；加大地材的備料力度，使用自拌砼的項目要提前規(guī)劃好備料工作，年底前要提前備料；加大原材料檢測頻次，堅持先檢后用，保證合格材料用于工程實體；做好現場材料供應的統(tǒng)籌工作，提升材料供應的計劃性，做好材料消耗核算工作；加強拌和站計量管理和生產過程管理，保證砼配比正確，計量準確，拌制過程合規(guī)達標。
五、轉作風、帶隊伍，抓好項目管理
用心培育，快速造就項目管理人才。項目現場人員年輕、經驗欠缺、業(yè)務水平暫不滿足現場管理需要，這是必須面對的問題。集團公司在人員培訓方面形成了一整套的培訓教材、課件和音像資料，項目部除定期安排送培，也可組織年輕人員自我學習，著眼崗位需要，崗位應知應會必須弄清弄懂，快速勝任崗位工作需要。項目部要開展形式多樣的考核評比，考核內容與崗位工作相結合，可將實際業(yè)務與簡單理論結合，激發(fā)年輕人學習興趣。集團公司、各子分公司及項目部都要加強對其業(yè)務指導，手把手教導，傳授工作經驗，幫助青年員工盡快成長。
以上率下，切實轉變工作作風。建立定期和不定期的現場推進工作機制。對于重點問題，項目要堅持每月開展推進工作，及時解決現場問題。為確保推進實效，集團公司各業(yè)務部門在今后項目推進中，要及時開列問題清單并進行匯總，形成書面材料后與項目部進行交接并形成交接記錄。問題整改后直代管項目經理要向集團公司對應部門反饋，整改閉合情況由區(qū)域稽查隊負責驗收，發(fā)現虛假閉合的，將按照有關辦法進行處理。安質部要牽頭匯總檢查的紅線問題，形成問題清單，建立問題庫后移交給直代管項目經理部。集團公司各參加部門均要以會代訓，分系統(tǒng)做好對項目部、分部業(yè)務指導幫扶工作。各子分公司也要比照集團公司做法，改變作風，深入一線，強化對項目的管理力度。